新零售是以顾客为中心，运用全渠道数据化精准运营。传统的相马式企划选款，难以精准满足顾客需求，企划选款和定货量误差太大，造成畅销品断货、滞销品积压，继而拉低单店销售额与售罄率，最终盈利下滑。因此新零售时代的企划选款需要升级。

七匹狼这样的服装品牌批发企业，一年召开两次订货会，订货会展示半年后上市的新款，代理商进行选款定货，选款和订货量不准的责任由代理商承担。

海澜之家、拉夏贝尔这样的服装自有品牌零售商，则不受限于订货会，商品经理选款确定采购数量，提前2-6个月下单，选款和订货量不准的责任由品牌公司商品部门承担。

在“旧零售”时代，选款订货基本靠“相”。买手感觉应该畅销的款，大胆地下大单，结果销量平平，售罄率仅为50%。有的款，买手不看好，少量定了些，结果大卖断货，门店积极要求补货，商品经理着急上火的联系供应商，问了一圈，面料没有现货，交货期不能满足，只能看着竞争对手热卖。

这一来二去的，一年下来总结一下，发现三分之二的款式都相的不准。（作者注：这个数据是品牌公司在实际工作中总结出来的）

买手很困惑，就问我，政隆老师，有没有办法让我选款更准一些，也让哥们多拿些奖金呢？

答案是：可以，但要换个做法先，变相马为赛马，采用赛马式商品企划选款。

商品企划，何为相马？何为赛马？

有一群马看着都不错，它们跑起来有快有慢，你要从中挑选出千里马。怎么判断呢？相马就是根据颜值和经验进行选择，从中挑选出千里马。相马的结果是不确定的，既需要能力也需要运气。赛马就是让它们跑，在跑的过程中自然就知道谁快谁慢。赛马的结果是确定的，因为你看到了结果。

以往的企划选款就有如相马，基于数据企划，在众多的样衣中，根据颜值和买手的经验，进行甄选，最终确定各款订货数量。

新零售时代的企划选款需要升级为赛马，关键在于需求拉动。顾客的需求是商品企划的原点，增加款式数量、减少首批定货数量，采用多批次小批量的订货方式。商品上架销售后，销量就代表着款式符合需求的程度，商品经理根据各单款每周销售数据来动态调整生产数量，从而实现畅销款不断货、滞销款不积压。

赛马式选款的难点在于：建立需求拉动的敏捷供应链，供应链就像流水，从面料生产流向成衣生产，再流向门店，最终被顾客购买。顾客的需求是供应链的终点，当商品与需求不匹配时，库存就会产生，春去秋来季节更替，就产生了未售罄下架商品。因此供应链需要由需求拉动方能高效。

供应链是动态的，对其进行管理需要有一个周期节拍，各环节协同也需要有一个周期节拍。每个周期结束后统计商品销量和库存，以及供应链各节点的库存数量，再根据需求制定生产计划。

供应链周期越短，供应链越敏捷，管理难度越大。优衣库的供应链周期为7天，韩都衣舍的供应链周期为10天，能够在季中补货的自有品牌运营商，供应链周期大约为90天，采用订货会形式的品牌批发企业供应链周期大约为180天。

在中国，还有一条全世界最敏捷的供应链，周期仅为1天，那就是在广州白马市场组货。有些女装企业每天统计单款销售量与库存量，在白马市场的档口下单，第二天交货发往门店，反应非常敏捷。虽然白马市场组货存在诸多问题，但天下武功唯快不破，一个快字，遮蔽百丑。

然而，建立敏捷供应链需要突破三个关键点：①提高面料复用比例；②商品运营更敏捷；③持续改善。

▌提高面料复用比例

供应链的每一个环节都有一定的生产周期、最低生产批量要求。尤其是在面料环节，有些面料的生产周期长达6周，最低生产批量需要数万米，可以生产上万件服装。

这就产生了问题，面料环节生产周期远大于供应链周期，最低生产批量远大于单款定量。供应链无法以7天为周期进行管理，造成畅销商品想补单，但因为面料交货期太长、订货量太小，无法补单。

唯一的办法是保持一定量的面料库存，但这又会产生新的问题——面料库存成本。以海澜之家为例，2016年夏装大约700各单款单色，根据30%选款成功率的经验，如果一款一种面料，700种面料备货，库存成本无法承受。但面料不备货则会出现三分之二的款式销售量低于计划，导致滞销积压，三分之一的款式销售量高于计划，导致畅销断货。

唯有在企划选款阶段，就整合供应链的需求，进行面料企划，提高面料复用，方能有效解决。700个单款单色，经过面料企划后，使用30-70种面料，大约每10-20款衣服使用一种面料。基于选款成功率30%，根据概率计算，十款服装使用同一款面料，十款都低于销售预期的可能性为1%，面料库存风险就可以承受了。

以短袖衬衫为例，使用同一种白色底布，在染色、印花、工艺方面加以变化，就可以产生几十种面料，生产出不同款式风格的衬衫数十款。染色环节，变化包括：白色、冷色、暖色等。印花环节，变化包括：商务风格的条纹与格子、休闲风格的圆点、时尚风格的碎花与烫花。工艺环节，变化包括绣花、领型等。这些变化组合起来，就可以形成商务、休闲、时尚不同风格的数十款衬衣。

使用同一底布的原因是，底布生产周期长达40天、起定批量1万米。而染色、印花、工艺及各环节的周期比较短，对批量要求不高。染色、印花和烫花周期5-15天，滚筒印花起定量100米，数码印花1米起定。在考虑到白色底布使用范围宽，库存风险小，因此底布更适合适合做库存备货。

当然，对于短袖衬衫品类，使用同一底布还可以生产出更多的款式。除了衬衫，还有更多的品类可以采用类似的面料复用的方法。

▌商品运营更敏捷

解决了面料复用问题，敏捷供应链就具备了基础条件。接下来需要商品经理分析决策，拉动敏捷供应链。商品经理需要收集每款每色每码每店的销售陈列库存数据，以及顾客对商品的反馈信息，分析数据调整商品设计、生成生产订单、指导门店陈列销售，确保畅销款不断货、滞销款不积压。商品经理需要在信息数据系统的支撑下，基于商品运营操作规范进行日常工作，方能推动供应链更加敏捷。

具体操作流程如下：

1、制定单款销售计划。赛马不是放任自流，而是需要更严谨的计划。虽然计划赶不上变化，但没有计划就无所谓变化。高效商品运营必须制定详细的单款销售计划，基于市场反应快速调整计划，优化资源配置兼容变化。

精准商业智能信息系统单款销售计划

2、每日监控各款总体销售库存数据。“敏”就是即时发现微小的变化，尽早决策处理，确保销售目标的完成。正如道德经所说：其安易持，其未兆易谋；其脆易泮，其微易散。为之于未有，治之于未乱。

这就需要商品经理每天按照标准操作流程进行工作，监控各款的销售数据，与计划销售数量进行对比，撰写商品运营日志和计划。

单款的实际销量与计划销量对比分析

3、分析各店的销售、库存和陈列数据。不同区域门店的顾客需求存在差异，各门店的陈列出样也会对销售量产生影响。商品经理需要深入了解单款商品在各店的销售、库存数据，以及单款商品在各门店的陈列数据，综合分析商品实际销售量偏离计划销售量的原因。

各门店销售库存数据

各门店陈列数据报表

4、分析顾客对商品的反馈。爆款商品是不断优化设计的过程中试出来的，因此商品经理需要及时了解顾客对商品的反馈信息，根据反馈信息对商品进行设计优化，以便更好的满足顾客的需求。

单款服装顾客反馈调查量表

单款服装顾客反馈汇总

5、决策下达生产订单。在每个供应链周期结束时，决策制定下一周期各款商品的生产计划，下发工厂安排生产。

▌持续改善

商品企划下单需要有提前量，当你着手开始进行商品企划变革的时候，下一季商品的选款定货已经基本完成了，因此变革需要持续改善优化。

如果进行面料企划还不具备条件，可以先建立面料库，与各面料厂商、面料贸易商建立联系，收集面料库存信息。对于规模不大的服装零售商，初期可以将协作的重点放在面料贸易商，因为面料贸易商可以提供更多种类的现货面料，并且对采购规模要求不高。

当季商品如需要补单，需求拉动的敏捷供应链尚未建立，可以基于面料数据库，从面料贸易商处寻找相近面料替代，达成缩短供货周期快速补货的效果，实现畅销款不断货的目标。

若想要赛马式商品企划能够良好运行，流程需要再造，部门岗位需要重构，以适应新的工作方式。同时还需要调整各岗位的考核，对员工的行为进行约束和激励，如此方有可能成功。经过1-2年的持续努力，赛马式企划就可以更好地发挥作用。赛马式企划能够帮助企业发育核心竞争力，有效的提高售罄率、单店销售额，帮助服装零售企业做大做强。

本文作者李政隆，亿欧专栏作者；微信：cnbjlixiang（添加时请注明“姓名-公司-职务”方便备注）；转载请注明作者姓名和“来源：亿欧”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧对观点赞同或支持。