索引

第一章、第二章、(第三章、第四章)、(第五章、第六章、第七章)

第五章 中国医药电商O2O

一、中国医药电商O2O发展情况

依托实体药店及医药电商B2C的发展，医药电商O2O模式助力药事服务的提升。药品在瞬时需求方面要求相对较高，O2O模式能够融合传统线下实体药店及线上医药电商网站的双方优势，成为医药电商和服务中重要的环节。

二、中国医药电商O2O的模式分析

1、医药电商B2C企业O2O模式

医药电商B2C企业O2O模式做得不错的有海王星辰、药房网、金象网等，他们通过建立在自有线下门店的基础之上，积聚了很大的优势。首先，进货与品控优势：线下耕耘年来，具有药品进货渠道把控上的优势，同时，可以有效进行产品品控。其次，最大的优势是物流配送：能直接通过附近的连锁店以及仓储配送中心进行货品配送，药品也很快就能送到消费者手中。再次，医保结算优势：通过线上引流，线下实体店可以医保结算，吸引大量用户。同时，处方药销售优势：通过线下实体店可以弥补线上不能销售处方药的短板。此外，品牌优势：买药品最重要的就是信任，线下已积累了相当大的品牌优势，更容易让客户产生信任感。同时，从目前医药电商B2C企业进军O2O的发展现状来看，整体并不是非常理想，有几个方面的问题需要解决：一、在移动端并没有很好地把自己的线下药店与电商平台很好地结合起来，用户需求获知信息传递不畅。二、医药电商B2C企业O2O模式实际上都只是在为自身做服务，线下的辐射范围以及配送范围会受到限制。最后，在移动互联网时代，加强移动端的布局、运营和引流是最大的问题。

2、自建物流平台O2O模式

自建物流平台是一种重资产模式，通过与传统的线下连锁药店合作，然后自己组建物流团队配送。此模式以快方送药、送药360为代表。这种重资产模式具有一定的优势，但伴生的，人力成本非常之高，需要大量的物流配送人员及团队，开支巨大，一旦出现药品质量问题，需要承担一定的法律责任风险。

3、依托连锁店物流的O2O模式

依托连锁店物流平台的O2O模式属于轻资产模式，订单完全由线下连锁店自己配送，此模式以药给力、搜药送、药直达为代表。

4、全产业链O2O模式

全产业链O2O模式就是把药企、药店和消费者一线打通，以叮当送药为代表。这种模式同样具有优势，体现在销售价格、药品品牌彰显和配送速度上。但对资金链也形成了一定压力，扩张速度随之也会减低。

三、O2O发展模式评析

刘忠良会长表示现阶段，医药O2O发展面临主要的政策障碍有三个：

1、在医药分开的历史进程中，目前医药分业率不足30%，虽然政策早已为医生处方外流松绑，但大部分医院处方因"以药补医"的医药不分既有格局未能根本改变而被锁定在医院药房，线上和线下都无法面向社会释出处方。

2、医药互联网企业尚未能在网上合法销售处方药的政策限制，也是不少医药B2C企业无法施展拳脚大力发展直接面向患者O2O模式的重要原因。

3、执业药师制度(法)尚未真正成型实施，也在一定程度上影响了药师审方调配对医师诊疗处方的制衡作用。

但即便如此，我们理解的医药O2O，还是一直在演进变化。这些变化包括：

1、医药O2O作为一种新商业模式，有自己的发展规律。

2、通过互联网、移动医疗、医药健康APP等技术性或组织性平台，将线上线下的医药健康资源有效整合、相互转移，可以形成用户(患者)易于接受和体验的医+药互动场景。

3、从销售产品的角度看医药O2O，可视之为是企业的全渠道建设、全渠道营销;而从服务的角度看医药O2O，则是一整套服务体系的建设，是健康咨询、自我药疗保健、实体医院就医处方、互联网医院会诊与电子处方、实体药店审方配药、互联网药店执业药师中心远程审方、取药方式、医保支付、健康管理等服务流程在线上线下的优化与结合。

从时间上看，医药行业的O2O实践，源于国内零售行业在电商兴起带动网络购物之后。在商业模式演进的逻辑顺序上，是先有B2B、B2C，然后才有O2O新商业模式。特别是当网上药店(B2C)遭遇政策与市场瓶颈时，直接面向患者的售药业务模式，缺乏医师与药师的配合互动，患者参与度不高，没有医药互动应用场景的再现与重塑，难以形成可以持续的赢利能力、赢利模式，所以，即使从2012年开始，医药O2O大行其道，零售药店作为地理场景不可或缺的线下主角地位得到强化，但就医药O2O模式来看，目前也仍然是处于艰难的探索期。

今天，在现行法规和政策环境下(也有对未来的预期)，坚持和推进医药分开的同时，致力于医药O2O模式的企业要进行“医+药”互动创新，是发展医药O2O最重要的一个方向。

在“三医联动”医改政策中，由于“医生诊疗处方，药师审方调配”的医药分开流通局面并未真正实现，中国庞大的医疗资源、健康管理的源头力量主要集中在大医院、大城市，盘活和优化存量医疗资源的问题亟待解决;而数量众多的零售药店与个体诊所的地理分布、方面群众优势等，也可以在政府帮助广大人民群众解决“看病难、看病贵”社会问题过程中发挥更大作用。但没有优质医疗资源(含医保)的注入，医缺席缺位，单靠药品流通企业与厂商去改变医药流通格局，让患者持处方到药店购买处方药，这个医药分开的局面很难自动形成。

与其等待医药分开政策落地，不如各个不可或缺的市场力量联合起来，在医药分开背景下积极探索“医+药”互动模式，吸引医疗资源与各种致力于全民健康的社会力量在药店终端界面，通过医药O2O模式，联动创新，提高医药机构与零售药店服务患者的效率和效益。

当前，互联网医院能够为零售药店整体上解决处方来源问题。那些很好地整合了或正在整合包括医院医生在内的重要医疗资源的平台型企业或机构，如北京远程视界集团、微医集团、岗岭集团、药药好等，可以成为新一轮“医+药”药店O2O新模式、新平台探索的发起者、领军者。对于坚持药品配送为其核心业务的医药O2O企业，强化轻问诊与咨询的医元素，也包括做实电子围栏，积极营造某些特定医药服务场景氛围，讲究投入产出，很可能是这些原有医药O2O企业再次发力的支点。

发展医药O2O要思考的第二个方向是，行业组织要积极行动，以企业家精神办协会，推动核心企业运用互联网技术、移动医疗、健康管理服务体系等共同打造大健康服务平台生态链。

医药健康领域，一直是市场与政府相互配合、相互作用的领域，市场在资源配置过程中的作用在很多时候是决定性的，但政府更要对诸如基本药物、基本医疗保障、产业政策等(准)公共产品的组织与市场化供给方面承担责任。现阶段，政府相关职能部门除了在专业监管、处方外流、全民医保及其统一管理、大健康产业政策、加快互联网技术应用等审时度势加以推进强化之外，倡导建立行业公共服务平台与统一标准、规范线上线下经营主体的交易行为等，尤为重要与迫切。

作为代表市场力量的各级各类行业组织，一方面以企业家精神发现发掘市场需求、整合行业与社会资源推动产业发展，一方面承接相关政府职能做好组织市场化供给的充分准备。当前，在整个医药O2O处于政策与市场的双重迷茫之际，由协会牵头，推动拥有医药核心资源的核心企业运用互联网+的技术关系，再加上平台组织关系(医药健康联盟、分支机构建设等)，打造一个超越单个企业运营模式的“共建、共享、共有”且能随时随地联动的大健康服务平台运作模式的生态链体系。

这里面，平台运作模式与一家独大、一家独享最大收益(所谓赢家通吃)的企业运作模式的区分是前提;平台生态链实际上是服务链，涉及到跨界、跨产业，需要高度融合，而且必须连贯，有横向有纵向的复杂交织，能够通过精准有效的服务链接医+药+患三者关系，在线上线下虚拟和现实场景中为用户呈现出来，且易于感知和体验，场景感强。这两点，或许是判断今后平台生态链是否成功的重要标志。

第三个方向是聚焦到零售药店。

零售药店是医药O2O不可或缺的线下场景终端界面，是医+药创新互动模式与平台上线上远程诊疗、远程审方配药(含实体)、支付交易(含实体)的承载点，医药资源的汇集地，同时也是执业药师、健康管理师、营养师、康复护理师、美容师等专业服务人员(国家鼓励中医坐堂、开办中医诊所和国医馆，因此也可以包含中医药专业人才，特别是中医师)提供面对面咨询与远程视频的现场。当前，零售药店整体上呼吁构建医院(保)和药店和患者可以共享电子处方、电子病历的统一信息平台，是促进医药行业O2O加快发展最重要的一个步骤。

我们曾经把国内零售药店分成十几个业态和三大类型，即专业类型店、大健康类型店、生活便利类型店。其中前两个类型应该是医药O2O最合适的线下实体场景店型。一段时间以来，零售药店由于政策环境与自身原因(执业药师数量不足、质量水平尚待提高)无法承接医院处方，致使整体发展受困。

今年以来，由于互联网医院兴起，远程诊疗可以为药店带来处方甚至进行有效的医药互动，这不仅有利于处方药在药店的销售，更重要的是医资源嫁接到药店，可以更好地促进药店执业药师制度的全面实施，增强药店药事服务的专业性——如药店方兴未艾的慢病管理，有了医院医生的介入，慢病患者的管理才会是全面的、权威的。

同样，当远程诊疗后经执业医师电子签名后的电子处方传输到药店执业药师审核时，建立一个能够储存、管理、传输与重现的电子处方与电子病历信息管理平台在现阶段显得非常重要。鉴于目前和今后药店执业药师的数量与质量仍然面临发展瓶颈，当远程诊疗进入药店后，药店系统的远程审方又将会重新提上议事日程。

有一点可以肯定，不久的将来，拥有完善远程诊疗与远程审方的远程药店，将会作为一个新兴药店业态甚至一种药店类型悄然出现。

四、领军企业进展

2016年12月28日，医药O2O叮当快药正式对外宣布，获得知名投资机构同道共赢3亿元A轮融资，这是移动医疗领域近来少有的好消息。据称，上线于2015年2月6日的叮当快药，通过其核心区域28分钟免费送到家的服务为人所熟知，并累积了超千万的用户。2016年11月，叮当快药曾对外宣布其北京市场日订单突破两万单，率先实现盈利，这是目前医药行业中少有实现盈利的送药O2O之一。目前，叮当快药通过线下布局，由叮当智慧药房完成了对北京、上海、广州、深圳、成都、沈阳、郑州七大城市的覆盖，并实现了7*24小时核心区域的免费配送。叮当快药此次融资完成后，叮当快药将资金用于打造健康新零售模式：其一，重构线上线下资源。通过叮当快药赋能线下，扩大门店服务半径，实现从500米到5公里的跨越。并且，通过叮当智慧药房整合线上线下资源，重构传统药店价值，赋能线上。其二，提供用户极致的服务体验。继续深化7*24小时、28分钟的健康到家服务，加强24小时药师专家服务。

其三，应用会员健康大数据。叮当智慧药房将为用户建立其电子档案，采集健康数据，打造“C2B”模式。

第六章 中国医药电商第三方平台

一、第三方平台整体概述

中国医药电商第三方平台是最早开展医药电子商务的，截止 2015 年 12月底，获得《互联网药品交易服务资格证》中第三方平台交易资格(即国 A 证)的40家企业，其中 6 家是 2009 年以前批准，2016全年共新增15张。

当前的传统电商剧透阿里、京东和1号店等三家传统电商大鳄，均已取得网上药品销售第三方平台资质。2015年，百度、人民网等互联网企业也在为申请第三方平台交易资格(即国 A 证)作着前期的积极准备。特别是京东也在医药板块持续发力，京东医药城、京东医药到家，平台+B2C+O2O，迅速抢占市场，市场份额得以提升。

数据截止2017年2月28日获得第三方互联网药品交易资格证(即国A 证)的企业名单仅仅有43家，其中6家是乐商软件助力取得

第七章 中国医药电商发展趋势及对传统连锁的启示

一、 O2O即将迎来爆发的火花

C证在结束注册制后几乎不存在门槛，使得可以进入的玩家越来越多从而市场越来越拥挤;此外，原先B2C模式运营成本过高，多数在这一渠道有布局的连锁企业大多失去原有的热情，转向更加低成本的触网模式接触消费者。在可探索的诸多可行性中，O2O因产品质量和运营风险的可控性，以及运营成本的低廉性可能迎来爆发的火花，为连锁药店的模式多元化带来新的契机。抛开需要巨额运营成本的全国电商平台，区域化的以连锁为中心的电商运营模式可望通过O2O的模式解决。此外，美团、饿了吗、达达等外送平台在完成第一步的餐食配送和第二步的商超配送后，即将开辟第三战场配合配送市场的布局，药品等具有零售属性的业务步入BAT的视野。

二、互联网医院助力医药电商的合规性

第一家乌镇互联网医院建立后，电商普遍将之视为流量导入工具，在之后的几年看到拜访量未如人意后多家电商较少谈及互联网医院对电商的影响。但随着口服处方药外流态势日渐明显的市场需求，和互联网医院审批的放开的政策环境，使得各种形式的处方药配送愈发需要合法性自证身份，互联网医院的补方作用日加显现。再者，医药分家使得减少医院门诊药房的总体趋势可能使得超大规模医院不再重视门诊，从而将勇于尝鲜的患者引流到网上平台，使得连锁期待的引流功能出现。

三、工业企业期待低成本尝试互联网通路

国内医药工业60%以医院和诊所为主要市场，县域市场兴起后工业企业尤其是处方药企业普遍加大了对广阔市场的投入力度，但并未因此改变运营模式，营销思维也被最市场所界定。在跨入互联网医疗时代后，诸多工业企业纷纷试水——早期的有通过互联网进行交易的OTC和保健品企业;随后进入到注入资本直接接入电商平台运营的康恩贝、太安堂;以及传统上就能运用自有团队进行药品销售，将覆盖更长价值链作为既定战略的百洋、仁和。然而国内众多企业依然将销售视为互联网化的首个步骤，仅局限在销售环节，但因业绩不具显著性和高额的投入这条通路日渐失去了吸引力，特别在药物一致性和招标这些生存线上产生巨大变革的情况下。这些并未阻止工业企业互联网化的探索，电商平台在纯粹的产品销售环节也在摸索与工业企业更高层次的合作。当下注意到的新兴模式是——电商平台不再单纯成为工业的销售渠道，而是提供平台运营人力输出和策略支持。客观来看，这是双方优势的更高阶放大，使得电商的互联网基因慢慢融入制药企业的日常运营，最值得行业期待的是这些观念终使得药厂的逻辑不再跟着渠道的喜好变化，通过直接接触消费者影响产品的定位和经营策略，通过迎合市场真正的需求设计企业的战略和产品定位，使市场受益。

四、规模小的B2C医药电商平台类公司恐不再成为资本宠儿

B2C主流运营模式过去几年未发生重大变革，依然强调运营效率和财务状况。这一模式缺乏能够带来变革的巨大创新，也就使得这一领域较少有弯道超车的可能。也正如此，B2C短期内的领军企业可能已经在领跑，赢家通吃在现阶段可能会主导B2C的游戏规则，从而使得各家稍显落后的平台谋求模式创新或运营效率的大幅提升。

五、零售药店将继续寻求突围

电商概念出现后，零售药店自2012年起开始进行大规模尝试，渴望在在新兴业态中与自有传统优势结合，但除全国和区域龙头依然笃定外，多数已开始撤出这一领域。对传统零售药店来说，适应消费者新的需求提供对应的服务永远是所有企业的探索方向，所以对传统药店来说，即便遇到困难也不能不搞，而是要适度尝试为未来的发展预留一部分自留地做试验田。与上文所讲趋势类似，零售企业可以依托O2O在优势区域划定势力范围，但这些都并非以营利为先导，而是以摸索基于消费者互联网消费习惯的尝试——积累经验和行为数据，从而对本地市场形成独特的洞察才是这条通路对传统企业的首要要务。

六、慢病管理

零售企业在过去两年内普遍对慢病管理报以谨慎热情，众多穿戴检测设备也大举进入门店。而经过一年经过市场的检测零售业普遍未能因此迎来喜人成绩，业界普遍认为这一服务尚不能解决消费者当下诉求，且对慢病管理和体征监测的重要性可能仍需较长的市场培育过程。

七、互联网生态红利

自2015起，BAT在医药互联网领域布局了大量公司，大多明星项目都被BAT收入旗下并仍在不断探索业务模式，但对医药销售还较少产生有冲击力的案例。当下，随着BAT在生活服务领域布局完成后，部分平台可能形成医药领域的有力助力，尤其以百度外卖、饿了么等O2O配送业务最能引发猜想。对于连锁企业，入驻此类平台成本低廉，且不需引入技术人员自建平台，如此保持了服务的稳定性。平均而言，连锁企业以B2C方式尝试可能需要30人自建团队，而O2O的模式仅需2-3人，其他平台运维成本几乎可以忽略不计，门槛的大幅降低可能会成为2017年连锁企业电商试水的主流。利用各大平台厮杀服务价格和巨大流量的契机，这几个平台可能会成为传统连锁当下最需要抓住的机会。

八、跨界带来火花

新事物普遍带有不确定性。电商经历过开天辟地，也在16年普遍受到政策挤压但都是前进中的问题。市场足够大，可见的将来健康产品的市场还有足够的成长空间，消费者的习惯也绝不局限在传统方式，各家都有适宜自己成长的土壤。站在传统的药店经营，我认为电商有如下几点值得我们借鉴：

运营效率

根据现有零售上市公司的财报，零售的营业利润维持在6%~7%的水平，并且最近一年几家上市公司呈现增速扩大趋势。上市的零售企业普遍有15年以上的经营历史，相对于新生的的运营效率来说依然很低，双方的运营效率可能将长期保持逐渐拉大的趋势，积累到一定时期可能会重新定义市场定价权——使电商在产品定价上能够提供足够的折扣从而形成压倒性优势。这一点在图书销售上体会格外深刻——当当、亚马逊和京东早在10年前已经压垮了门店上垄断的新华书店，线下书店也纷纷通过书友会、咖啡吧、独立特色等特点吸引小众客户。

运营效率通常提升的的抓手提现在人、财、物上——尤其是物背后的供应链孕育着巨大的可改善空间。每个连锁数以百计的门店是否依然有必要存在，门店的消费者是否真正有意愿光顾我们的品牌门店、哪些品类不再具备线下销售属性应该减少货架、仓库中有多少死库存等都是运营效率能否增加的潜力池。而这些通过简单数据分析便能解决的问题并没有成为老板天天关注的焦点，没有了管理层的注意力基层也便缺乏改善的动力。国内的360健康以及全球知名的SAP正致力于通过供应链效率提升助力传统药店的效率改造。

客户导向及数据库营销

在平台型医药电商宣布盈利后，领先的电商平台已经在考虑脱离开价格战范畴，转而进行品牌定位、挖掘主页调性、关注消费者行为变化、对消费者进行归类和定向推广的新的竞争前沿。究其原因，是平台型电商的竞争格局发生变化，已有平台凭借领先的效率管理仍难以在前十位的同行中脱颖而出，想要跨入行业领军地位必须要抢占下一个风口——满足客户需求、提供满意的服务和独特的购物体验。而这些将脱离开运营的范畴，需要更为精深的市场营销能力。消费者习惯、支付便利和品类诉求的变化犹如河流的入海口发生变化，必然导致上游河道做相应的调整，而这时考验各类同行的便是市场部扎实的营销功底、对客户行为的专业研究和运营的相应调整，也是市场一直以来所期待的。